導讀:三十載砥礪耕耘,華為成長為中國企業的絕佳標桿,無數人在探尋華為成功的秘訣,剖析華為的內在基因,學習華為經營的精髓。那么,華為的管理之道是什么呢?本文是陳春花教授為余勝海的新書《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》所作的序,希望能帶給大家更多的啟發。

華為是中國民營企業的標桿,繞不過去,不能不正視。對華為的分析與評介已有很多,討論的范圍與深度恐怕也是中國企業之冠。幾乎每一個管理者都會對華為的管理投向關注的目光,希望能夠得到啟迪與借鑒。那么,華為之道是什么呢?為什么沒有第二個、第三個華為呢?

華為之道的實質是管理常識,華為的成功源于堅守常識。華為秉持為客戶創造價值,為奮斗者提供舞臺,推動社會可持續發展的企業宗旨,以客戶為中心、以奮斗者為本,聚焦主業、長期投入,倡導奮斗精神和分享文化,這些是《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》一書的基本內容。

作者總結出了華為人力資源管理哲學的核心邏輯——「價值規律」:價值創造、價值評價、價值分配。其核心邏輯就是,如何建立一種機制去牽引全體員工拼命地創造價值,創造了價值,價值評價和價值分配才會有基礎。

第二個邏輯是,創造了價值,如何去進行評價。華為有針對不同人群的價值評價機制,去牽引不同崗位在自己的業務范圍內做出貢獻。

第三個邏輯是,根據價值評價合理地做出價值分配。價值分配只有真正地反饋到價值創造方面,才能夠讓大家拼命地往前沖。華為就是通過價值分配和激勵機制給員工分錢,給員工加薪,配股分紅,來激發大家的斗志,不斷激勵員工創造更大的價值。

核心價值觀是華為的組織之魂。華為把「以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗」的核心價值觀融進了18萬華為人的血脈之中,更融入到了整個組織的制度與流程體系。是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新,并進而成為左右華為人才戰略與干部取向的根本準則。

華為的價值觀是關于企業客戶、員工、股東三大關系的價值界定,是一個關于從哪兒賺錢、怎么賺錢、靠誰賺錢、怎么分錢(包括權力獲取和成就共享)的三段論,是一個建構于人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學,再加之充分落地與執行,因此獲得了全體員工的普遍認同。

華為成功之道并不精妙,也不高深,都是企業經營管理的常識。光芒之下,華為之道其實是管理常識。

企業經營自然應當以客戶為中心,為客戶創造價值;

企業應該運用自身資源與優勢,明確定位,聚焦主業,并長期投入,形成競爭優勢;

企業應善待員工,倡導奮斗,培養勇往直前的企業文化。

這些不正是大家公認的常識嗎?

任正非在回顧自己30年的管理實踐時說,「華為公司的財富只有兩樣:一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。華為相信,資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起,才能發揮出效應?!?/p>

他更明確地告訴大家,「我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了、干部選對了,把錢和權分好了,很多管理問題都解決了?!?/p>

分錢是門學問,但更考驗老板的人格與胸懷。多勞者、貢獻者則「發財」,這條準則從華為創立之初到如今,始終貫徹得很徹底,由于「分配不公」引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生;與此同時,多勞者、貢獻者則「升官」的干部晉升機制,在華為也一直堅持得比較好。

你要想快速進步,就到非洲去,到艱苦地方去;你要想做「將軍」,就去上甘嶺,在主航道上沖鋒陷陣。華為很少講「培養干部」,任正非倡導的是「從實踐中選拔干部」「將軍是打出來的」。

任正非深知「財散人聚,財聚人散」的道理。他告誡管理者:「一定要把最基本的東西想明白。第一,財富這個東西越散越多;第二,權力、名聲都是你的追隨者賦予你的,假使哪一天你的追隨者拋棄你,你的權力,你的所謂成就感,你的聚光燈下的那些光輝形象,乃至于財富,都會煙消云散,甚至灰飛煙滅?!?/p>

華為成功的秘密在于堅守管理常識,踐行管理常識。很多企業經營不利的原因也正在于或標新立異,或葉公好龍,或見異思遷,或鼠目寸光,迷茫于眼前的蠅頭小利。

以善待員工為例,華為每年以巨大的精力和巨額支出用于員工培訓與成長,有多少企業能做到?

華為倡導奮斗文化和「火車頭」文化,對做出貢獻的員工予以重獎,普通員工的薪酬競爭力也遙遙領先,有多少企業真舍得拿出真金白銀?

每年5%的淘汰指標,天天加班,周末開會,努力工作,增加收入,改善生活,有多少企業有這個底氣?更何況不是朝令夕改,而是三十年持之以恒,有多少企業能夠做到?

華為的成就自然還有很多其他的因素,比如歷史性的行業風口——信息通訊科技的迅猛發展和更新換代,人力資源的巨大紅利——大批受過高等教育的愿意奮斗改變人生的年輕人,創始人的領袖魅力——具有罕見的眼光、魄力和韌性,經營環境的特殊性——最理解最適應高速發展中的中國國情。

但是,這些時代因素不能掩蓋華為的偉大,從創業,到成長,到綻放,華為的對手從草莽同行到外資巨頭,戰場從農村到大城市,從國內到非洲、歐洲,走向了全世界,技術上從代銷到仿制到自主研發到制訂行業標準,卻絕非僥幸。實質的因素正是對管理常識的堅守。

當然,華為也面臨著很多挑戰。比如,如何善待新時代的年輕員工。在很大程度上,華為的狼性文化、奮斗精神和殘酷淘汰,需要與主流價值尋求更大的契合。相信以華為秉持的自我批判精神,一定會有迎刃而解的方案。

最后,我愿意向讀者推薦這本書,其密集的原始資料以及獨到見解,展現了一個更加立體的華為,帶給我們更多的啟發和期盼。(本文完)